В автосервисе всегда есть чем заняться.
Сотрудник не вышел на смену. Клиент недоволен ремонтом. Нужно согласовать закупку. Мастер пришёл с вопросом. Поставщик задерживает запчасти. В конце месяца нужно разобраться с цифрами.
И вроде бы весь день руководитель что-то решает.
Но есть проблема, которую я часто вижу в работе с руководителями автосервисов: чем глубже руководитель погружается в операционку, тем сложнее ему увидеть сам бизнес целиком.
Меня зовут Ксения Хорошкова. С 2017 года я руководила станцией FIT SERVICE в Новосибирске, позже курировала более 40 станций сети, а сейчас руковожу направлением учебных продуктов FITLAB.
И за это время я много раз видела похожую ситуацию.
Станция работает. Машины заезжают. Сотрудники заняты. Выручка есть.
Но руководителя не устраивает результат.
И первое желание — найти одну причину.
➡️Мало денег? Нужно больше клиентов.
➡️Просела выручка? Мастер-приемщик плохо продают.
➡️Высокие расходы? Нужно что-нибудь сократить.
➡️Сотрудники не справляются? Значит, нужны другие сотрудники.
Но в автосервисе редко всё сводится к одной проблеме.
Например, можно вкладывать больше денег в привлечение клиентов, хотя сервис не дозарабатывает на тех, которые уже приезжают.
Можно требовать от мастеров больше продаж, хотя проблема находится в системе мотивации или процессах.
Можно сокращать расходы, не понимая, какие из них действительно тянут прибыль вниз.
Поэтому я бы начала не с вопроса «Что срочно изменить?», а с другого:
И вроде бы весь день руководитель что-то решает.
Но есть проблема, которую я часто вижу в работе с руководителями автосервисов: чем глубже руководитель погружается в операционку, тем сложнее ему увидеть сам бизнес целиком.
Меня зовут Ксения Хорошкова. С 2017 года я руководила станцией FIT SERVICE в Новосибирске, позже курировала более 40 станций сети, а сейчас руковожу направлением учебных продуктов FITLAB.
И за это время я много раз видела похожую ситуацию.
Станция работает. Машины заезжают. Сотрудники заняты. Выручка есть.
Но руководителя не устраивает результат.
И первое желание — найти одну причину.
➡️Мало денег? Нужно больше клиентов.
➡️Просела выручка? Мастер-приемщик плохо продают.
➡️Высокие расходы? Нужно что-нибудь сократить.
➡️Сотрудники не справляются? Значит, нужны другие сотрудники.
Но в автосервисе редко всё сводится к одной проблеме.
Например, можно вкладывать больше денег в привлечение клиентов, хотя сервис не дозарабатывает на тех, которые уже приезжают.
Можно требовать от мастеров больше продаж, хотя проблема находится в системе мотивации или процессах.
Можно сокращать расходы, не понимая, какие из них действительно тянут прибыль вниз.
Поэтому я бы начала не с вопроса «Что срочно изменить?», а с другого:
Попробуйте посмотреть на него сразу с четырёх сторон.
Деньги
Какие показатели вы контролируете регулярно? Понимаете ли вы, сколько сервис действительно зарабатывает, а не только какую выручку показывает?
Какие показатели вы контролируете регулярно? Понимаете ли вы, сколько сервис действительно зарабатывает, а не только какую выручку показывает?
Клиенты
Сколько клиентов возвращаются к вам снова? Почему часть из них не приезжает второй раз? Что происходит с клиентом после первого визита?
Сколько клиентов возвращаются к вам снова? Почему часть из них не приезжает второй раз? Что происходит с клиентом после первого визита?
Процессы
Есть ли понятные стандарты работы или большинство ситуаций решается по настроению сотрудников?
Есть ли понятные стандарты работы или большинство ситуаций решается по настроению сотрудников?
Команда
Понимают ли сотрудники, за какой результат отвечают? Мотивирует ли действующая система оплаты на нужный бизнесу результат? Сколько времени руководитель тратит на решение вопросов, которые команда могла бы решать самостоятельно?
Понимают ли сотрудники, за какой результат отвечают? Мотивирует ли действующая система оплаты на нужный бизнесу результат? Сколько времени руководитель тратит на решение вопросов, которые команда могла бы решать самостоятельно?
Здесь нет одного «правильного» показателя, который одинаково работает для любого автосервиса.
Мы обычно начинаем с тех цифр и процессов, которые уже есть у конкретного руководителя: смотрим на них, задаём вопросы и пытаемся понять, где находится именно его точка роста.
Поэтому попробуйте сегодня сделать простую вещь.
Не решать очередную проблему.
А выделить хотя бы 20 минут и выписать по этим четырем направлениям:
что я точно знаю о своём бизнесе в цифрах, а где принимаю решения скорее на ощущениях?Ы
Иногда уже на этом этапе становится видно, куда стоит посмотреть внимательнее.
Ксения Хорошкова
Руководитель направления учебных продуктов FITLAB
Мы обычно начинаем с тех цифр и процессов, которые уже есть у конкретного руководителя: смотрим на них, задаём вопросы и пытаемся понять, где находится именно его точка роста.
Поэтому попробуйте сегодня сделать простую вещь.
Не решать очередную проблему.
А выделить хотя бы 20 минут и выписать по этим четырем направлениям:
что я точно знаю о своём бизнесе в цифрах, а где принимаю решения скорее на ощущениях?Ы
Иногда уже на этом этапе становится видно, куда стоит посмотреть внимательнее.
Ксения Хорошкова
Руководитель направления учебных продуктов FITLAB
Скачать материалы